阿米巴经营概述
在京瓷公司成立5年后的1964年，为了保持公司的发展活力，稻盛和夫独创阿米巴经营方式。阿米巴经营是将组织分成小的集团，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现“全员参与”的经营方式。是京瓷集团自主创造了独特的经营管理模式。
比如某陶瓷产品有混和、成型、烧结、精加工四道工序，就将这四道工序分成四个“阿米巴”，每个“阿米巴”都像一个小企业，都有经段早滚营者，都有销售额、成本和利润。“阿米巴经营”不仅考核每个“阿米巴”的领导人，而且考核到每个“阿米巴”人员每小时产生的附加价值。这样就可以真正落实“全员经营”握余的方针，就是发挥企业每一位员工的积极性和潜在的创造力，把企业经营得有声有色。另外，“阿米巴”可以随环境变化而“变形”，即具有适应环境的灵活性。
“阿米巴”(Amoeba)在拉丁语中是单个原生体的意思，属原生动物变形虫科，虫体赤裸而柔软，其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定，故而得名“变形虫”。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。
阿米巴经营的优势
“阿米巴经营”能够提高员工参与经营的积极性，增强员工的动力，而这些正是京瓷集团之优势的根源。另外，“阿米巴经营”的小集体是一种使效率得到彻底检验的系统。同时，由于责任明确，能够确保各个细节的透明度。
阿米巴经营的目的
1.确立与市场挂钩的部门核算制度。
2.培养具有经营者意识的人才。
3.实现全体员工共同参与的经营。
阿米巴经营的前提条件
实施“阿米巴经营”有两个前提条件。
第一是企业经营者的人格魅力。经营者必须具备“追求全体员工物质和精神两方面幸福、并为社会做贡献”的明确信念。领导人的公平无私是调动员工积极性的最大动力，也是实施“阿米巴经营”的首要前提条件。
第二个前提条件是所谓“哲学共有”。稻盛哲学里有“以心为本的经营”、“伙伴式经营”、“玻璃般透明的经营”以及“动机至善、私心了无”等内容。各个“阿米巴”之间，每一个“阿米巴”内部的每一位成员，在为自己和自己的“阿米巴”的业绩考虑时，如果缺乏为别人、为别的“阿米巴”以及为企业整体着想的“利他之心”，“阿米巴经营”将难以推行。换句话说，在实施“阿米巴经营”的管理手法时，需要协调利己和利他、协调部门利益和整体利益的辩证法，需要“作为人，何谓正确”这种高层次的哲学。
如何划分阿米巴
在此最先加以说明的要点，可以说事关阿米巴经营的成功与否，也就是如何划分复杂的公司组织。组织的划分必须准确地把握亊业的实际情况，并以此为依据进行划分。为此，我认为必须具备三个条件。
第一个条件是为了划分后的阿米巴能够成为独立核算组织，需要“有明确的收入，同时能够计算出为获取这些收入而所需的支出”。为了采用独立核算制，必须要能够计算收支，为此必须准确地掌握独立组织的收入和支出情况。
第二个条件是“最小单位组织的阿米巴必须是独立完成业务的单位”。正因为阿米巴是作为一项独立业务而成立的，所以其领导才有可能钻研创新，萌生出工作的价值。所以阿米巴必须是独立完成业务的单位。就这一点，我想用陶瓷生产部门的例子进行说明。在京瓷的生产部门中最先被划分成阿米巴的是原料部门，这是生产工序中最早的一道工序，起着调配原料的作用。在准备把原料工序作为一个阿米巴独立出来的时候，从“独立完成业务的单位”这一条件考虑，我担心是否会将组织结构过分细化。这是我偶然注意到在当时有厂家向京瓷这样的陶瓷生睁宽产商销售已经调配的原料。既然有把原料调配当作经营业务的公司，那么京瓷完全可以把原料的低价采购、调配，并销售给下道工序的成型部门当作一项独立的业务。于是我下决心把原料部门划分出来作为一个阿米巴。
第三个条件是“能够贯彻公司整体的目标和方针”。即使能够明确计算收支状况、是一个能够独立完成业务的单位，但是如果妨碍公司方针的实施，就不能把它独立成一个阿米巴，其理由是如果将组织细分成阿米巴后，公司内部的协调机制被分割得支离破碎，那就无法完成公司的使命。让我举例说明。像本公司这样按定单生产的企业的销售部门，可以把日益庞大的组织细分成负责走访客户获取定单的接单部门、负责管理运作产品交货期的交货期管理部门、负责开出账单回收货款的货款回收部门等等独立核算的部门。假设整个销售部门拿到了销售额10%的佣金作为手续费收入，那就可以分配给接单部门5%、交货期管理部门3%、货款回收部门2%，各自进行独立核算。
但是，这样一来作为销售就无法为顾客提供一贯式的服务。比如与A公司、B公司、C公司等大客户进行交易时，销售部门是否只要获得定单就万亊大吉了呢？其实不然。还有交货期管理、交货、应对质量投诉、回收货款等等。这些职能如果让其他的销售阿米巴来承担的话，京瓷就不可能为客户提供一贯式的服务，这也就违背了“客户至上”的公司方针，所以不可以随意地划分销售组织。（来源：阿米巴实践研究院）
